CRM force de vente B2B

Causes des échecs des projets CRM Force de Vente

Un conflit d'intérêt irréconciliable

L'entreprise désire sauvegarder la connaissance des clients dans le CRM pour ne pas être impactée par les départs de ses commerciaux.

Les commerciaux n'aiment pas la saisie informatique. Ils pensent qu'ils ont intérêt à conserver ces informations pour eux, afin de se rendre irremplaçables.

Un défaut de collaboration

L'intérêt d'un CRM est de faciliter la collaboration entre commerciaux et entre Siège et Force de Vente. Si cette collaboration n'existe pas avant le projet CRM, l'introduction d'un CRM n'y changera rien.

Une analyse fonctionnelle erronée

La force de vente ne réclame jamais un CRM (si cela arrive, c'est un malentendu). Les projets CRM sont généralement initiés par la direction marketing. L'échec des projets CRM est dû à une analyse fonctionnelle centrée sur les besoins du siège (les directions commerciale et marketing).

Des spécifications CRM rédigées par le siège

  • Le siège considère la Force de Vente comme un média pour pousser des informations vers les clients.
  • Le siège inonde la Force de Vente d'informations et de directives selon son plan marketing sans mesurer les réalités du terrain.
  • Le siège compte sur les commerciaux pour collecter de l'information marketing lors des visites clients.
  • Le siège concentre les indicateurs de performance sur ses besoins propres.

Les besoins réels de la force de vente sont ignorés par le siège

  • Les bonnes informations pour la vente (argumentaires, exemples de référence) sont morcelées et éparpillées.
  • Les commerciaux doivent jongler avec plusieurs outils différents pour préparer leurs visites et résoudre les incidents signalés par les clients.
  • Les commerciaux ont difficilement accès à l’historique clients et aux KPI.
  • La gestion des commandes de PLV et d'échantillons est rarement intégrée au CRM.
  • Le mode "Affaires en collaboratif" est souvent délaissé pour d'autres outils plus spécifiques.
  • La saisie de rapports de visite prend 2 à 3 heures par semaine. Ce travail est fastidieux et improductif pour un commercial.

Les besoins de la direction commerciale sont flous et mal compris

  • L'encadrement est tourné vers le management humain plus que vers le contrôle informatisé.
  • Les managers commerciaux sont par la force des choses plus dans la réaction que l'anticipation.

Facteurs de succès d'un projet CRM Force de Vente

Maintenance du référentiel des organisations

La découverte d'un prospect est progressive. Plusieurs contacts peuvent être nécessaires pour réunir les informations nécessaires à la création de la fiche de l'organisation dans le CRM. Il serait très maladroit de procéder à un "interrogatoire de police" dès la première discussion.

S'il est obligatoire de documenter toutes ces interactions dans le CRM, et qu'une interaction CRM se réfère nécessairement à une organisation, il y a problème. Faut-il laisser le commercial créer librement une organisation provisoirement incomplète ?

Naturellement, non ! Si l'on veut éviter que le fichier client se transforme en immense brouillon, il faut centraliser la création (ou la validation) d'organisations. Ce sera le rôle d'une équipe spécialisée agissant à la demande.

Préparation et rapport de visite

La préparation de visite assistée par le CRM peut être bénéfique à la fois pour le commercial et pour l'entreprise. Naturellement, la préparation de visite sera le brouillon du rapport de visite.

Mais pour que cette préparation soit réellement utile, il faudra qu'elle soit également nourrie par les services centraux :

  • Alertes sur les interactions du client avec d'autres services de l'entreprise.
  • Statut des problèmes ouverts (retards de livraison ou de service après-vente).
  • Messages importants sur les prochains lancements produits et les offres promotionnelles à venir.

Le commercial insérera dans sa préparation de visite les tâches liée au développement commercial du client, en complément actions initiées par le client ou par le Siège.

  • Présentation de produits et de services.
  • Actions de formation.
  • Point sur des projets en cours.

Pilotage des portefeuilles clients

En vente B2B, il est vital pour l'entreprise d'équilibrer le temps du commercial entre trois catégories d'organisations.

  • Les clients fidèles à entretenir : éviter la perte de CA.
  • Les clients à développer : gagner du CA à court terme.
  • Les prospects à conquérir : gagner du CA à moyen terme.

Le CRM devra faciliter :

  • Cette sélection d'organisations par catégories.
  • L'allocation prévisionnelle de visites par organisation.
  • Le suivi des actions prévues selon les objectifs.
  • L'évolution de la valeur du portefeuille par commercial.

Gestion dynamique des secteurs des équipes de vente

Une définition limpide des secteurs des commerciaux est un facteur clé d'efficacité pour l'entreprise. L'assignation d'un secteur à un commercial peut se faire sur des critères géographiques et/ou des critères organisationnels (enseignes, groupements, entités managériales chez le client). L'affectation des clients aux secteurs des commerciaux est souvent approximative et mal documentée. La "photo du moment" prime sur l'historique, faussant les analyses de causalité.

Le CRM devra :

  • Permettre la saisie de ces critères sous forme de règles
  • Détecter les chevauchements et les trous.
  • Gérer les changements temporaires et définitifs en prévisionnel.
  • Mémoriser l'historique des commerciaux en charge des clients.
  • Aligner les objectifs sur les modifications et recalculer les KPI du commercial.

Dernière mise à jour : 9 septembre 2024

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